المحتويات
إجابة مختصرة
Lean و Six Sigma منهجان مختلفان: يعالج Lean الهدر والآجال، بينما يعالج Six Sigma التباين. والخلط بينهما يعني تطبيق العلاج الخاطئ. وقبل الاختيار، ينبغي أن تعرفوا هل مشكلتكم مشكلة أجل أم مشكلة تشتت، ثم تحصروا الورشة الأولى في مرجع واحد وآلة واحدة وعيب واحد.
Lean و Six Sigma منهجان مختلفان، نشأ كل منهما في شركة مختلفة بفارق ثلاثين سنة. ويُباعان اليوم معًا تحت اسم واحد، مما يشوّش السؤال الوحيد المفيد: هل مشكلتكم مشكلة أجل أم مشكلة تشتت؟
منهجان، عدوّان مختلفان
يعود Lean إلى تويوتا. عدوّه هو الهدر — أي كل ما يستهلك وقتًا أو مادة دون أن يكون العميل مستعدًا لدفع ثمنه: الانتظار، النقل، المخزون، إعادة المعالجة، الإفراط في الإنتاج. وسؤاله هو: «أين يذهب الوقت؟»
ويعود Six Sigma إلى موتورولا. عدوّه هو التباين — أي أن العملية الواحدة لا تعطي النتيجة نفسها مرتين. وسؤاله هو: «لماذا لا تكون القطع متطابقة؟»
الورشة التي تسلّم متأخرة لكنها تنتج بشكل سليم لديها مشكلة Lean. أما الورشة التي تسلّم في الوقت المحدد لكنها ترفض ثمانية بالمئة من إنتاجها فلديها مشكلة Six Sigma. والخلط بين الاثنين يعني تطبيق العلاج الخاطئ — ومعظم المبادرات الفاشلة تبدأ دائمًا تقريبًا من هنا.
DMAIC، ولماذا تحسم المرحلة الأولى كل شيء
يقوم Six Sigma على خمس مراحل: التعريف، القياس، التحليل، التحسين، المراقبة. والإغراء أن نقفز إلى المرحلة الرابعة، بينما المرحلة الأولى هي التي تحدد النتيجة.
التعريف يعني كتابة المشكلة في جملة واحدة مرقّمة ومحدّدة النطاق: «ارتفعت نسبة المرفوضات على المرجع 4412 من 2 إلى 6% منذ مارس، على المكبس 3 فقط». وليس «لدينا مشاكل في الجودة». فالمشكلة غير المحدّدة النطاق لا تُحلّ أبدًا، بل تُناقَش فقط.
القياس يتطلب التحقق من أداة القياس أولًا. فدراسة R&R — التكرارية وقابلية الاستنساخ — تكشف باستمرار أن جزءًا من التشتت الملاحَظ يأتي من وسيلة المراقبة لا من العملية. وتحسين آلة استنادًا إلى قدمة ذات ورنية غير معايَرة جيدًا تمرين مكلف.
التحليل هو البحث عن السبب لا عن المذنب. وتُستخدم لذلك طريقة «لماذا» الخمسة ومخطط إيشيكاوا: فهما يُلزمان بالنزول إلى ما دون المستوى الأول من التفسير، ذلك الذي يشير دائمًا إلى مشغّل.
ولا يأتي التحسين إلا بعد ذلك، أما المراقبةفهي المرحلة التي يتجاوزها الجميع. فبدون بطاقة مراقبة ومراجعة، تعود العملية إلى حالتها السابقة في بضعة أشهر — وهذه هي القاعدة لا الاستثناء.
القيمة الحقيقية لمؤشري Cp و Cpk
يقارن Cp اتساع حدود التفاوت لديكم بتشتت عمليتكم. ويأخذ Cpk في الحسبان، إضافة إلى ذلك، انحراف المركز. وCp مرتفع مع Cpk منخفض يصف وضعًا محددًا وشائعًا: آلتكم قادرة، لكنها مضبوطة بعيدًا عن الهدف. وهذا خبر سار — فالضبط أقل كلفة من شراء آلة.
الخطأ الشائع هو حساب هذه المؤشرات على عيّنة مأخوذة في اليوم نفسه، ومن الفريق نفسه، ومن دفعة المادة نفسها. فيكون التشتت المقاس هو تشتت لحظة واحدة، لا تشتت العملية. ولا بد من تغطية الفرق والدفعات والضبطات — وإلا طمأنكم الرقم دون أن يضمن شيئًا.
أين تفشل المقاربة في أغلب الأحيان
نادرًا ما تفشل بسبب المنهج، وتفشل دائمًا تقريبًا بسبب البيانات. يتطلب مشروع Six Sigma قراءات موثوقة، مؤرّخة، ومرتبطة بدفعتها ومحطة عملها ومشغّلها. وحين تبقى هذه القراءات في ملف ورقي في الورشة، تستغرق مرحلة «القياس» ثلاثة أشهر ويفتر الزخم قبل مرحلة «التحليل».
وتفشل أيضًا بسبب الإفراط في الطموح. يجب أن يتناول المشروع الأول نطاقًا تتحكمون فيه بالكامل: مرجعًا واحدًا، وآلة واحدة، وعيبًا واحدًا. أما المبادرات التي تبدأ بـ«تحسين الجودة الإجمالية» فلا تنتج سوى لجنة.
ما يقدّمه نظام ERP — وما لا يقدّمه
لا يوجد برنامج يقود مشروع تحسين. ما يلغيه هو شهر الجمع: فإذا أُدخلت قراءات المراقبة عند محطة العمل وربطت بأمر التصنيع والدفعة والمشغّل، تتم مرحلة «القياس» باستعلام واحد بدلًا من حملة كاملة.
ويلغي كذلك الانتكاس. فبطاقة المراقبة الحية داخل النظام تنبّه إلى الانحراف، أما البطاقة المطبوعة المثبّتة بدبوس فتصفرّ. وهذا هو الفرق كله بين مرحلة «المراقبة» المنفّذة فعلًا والمرحلة نفسها المعلن إغلاقها.
في AVIA ERP، تغذّي القراءات بطاقات المراقبة وحساب مؤشرات القدرة، وتفتح حالات عدم المطابقة إجراء CAPA لا يمكن إغلاقه إلا بعد التحقق من فعاليته، ويجمع OEE بين التوافر والأداء والجودة — وهي الخسائر الثلاث التي يسعى Lean تحديدًا إلى فصلها.
من أين نبدأ
اختاروا العيب الأكثر كلفة عليكم خلال اثني عشر شهرًا، لا العيب الأكثر إزعاجًا لكم. حدّدوه بمرجع واحد وآلة واحدة. تحقّقوا من وسيلة المراقبة قبل قياس أي شيء. وستعرفون في أسبوعين ما إذا كانت مشكلتكم تتعلق بالأجل أم بالتشتت — وهذا الجواب، لا الاسم المختصر، هو الذي يحدد المنهج.
